nieuws

Hoe gaan plantmanagers om met paradoxale spanningen?

Publicatie

6 Dec 2017

Auteur

Evi Husson

Categorie

Petrochem

Soort

nieuws

Tags

collegereeks, Plant Manager of the Year

31 januari start de collegereeks Plant Management Next, een samenwerking tussen Petrochem en Nyenrode Business Universiteit. Er zijn nogal wat spanningen of dilemma’s waar beslissers voortdurend mee om moeten gaan. Moet je je bestaande systemen continu verbeteren of moet je rigoureus vernieuwen? En hoe ga je dat doen? Vanuit een top-down strategie of wil je operators betrekken en bottom-up gaan werken? Dienend leiderschap, zelfsturende teams en een nieuwe kijk op eigenaarschap kan het moderne plantmanagement aan betere resultaten helpen. 

‘Het is de kunst om hier op een goede manier mee om te gaan’, stelt Marcel van Assen. Hij is in uiteenlopende rollen, als partner/adviseur bij OpX-Consultants en hoogleraar van de KLM-leerstoel in operational excellence bij TIAS, actief op het gebied van operational excellence en de ambidextere organisatie.

‘Managers zijn opgeleid om strategische keuzes te maken en prioriteiten te stellen. Niet kiezen stond gelijk aan verliezen. Tegelijkertijd ervaren managers steeds meer druk om zich ambidexter in te richten, dat wil zeggen gelijktijdig te voldoen aan exploratie én exploitatie, oftewel innovatie en optimalisatie. De ambidextere organisatie legt zich niet alleen toe op plannen, controleren en oplossen, maar staat ook onvoorspelbaarheid en variatie toe om continu te verbeteren en te vernieuwen.’

Kosten versus tijd

Om zowel te kunnen optimaliseren als innoveren en te komen tot operational excellence, is het belangrijk om niet langer louter te denken in kosten, geeft Van Assen aan. ‘Een excellente bedrijfsvoering wil zeggen dat de juiste producten of diensten worden geleverd vanuit een systeem dat zodanig is ontworpen, bestuurd en georganiseerd dat de organisatie precies kan maken en leveren waar de markt om vraagt. De plant zal daarvoor gelijktijdig moeten innoveren en optimaliseren. Om daartoe te komen is het belangrijk om het eenzijdige kostendenken los te laten en meer te denken in tijd. In de moderne benadering van operational excellence staan niet de kosten, maar staat de snelheid centraal en is doorlooptijdverkorting de prestatie-indicator. Wanneer doorlooptijden korter worden, betekent dit dat er sneller waarde wordt toegevoegd aan producten en diensten, en deze sneller kunnen worden geleverd aan de klant. Maar om sneller te kunnen leveren, moet de kwaliteit perfect zijn, aangezien de output meteen goed moet zijn. Als het niet goed is, is het afval en moet het opnieuw of worden herbewerkt. Dat leidt juist niet tot doorlooptijdverkorting.’

De betrouwbaarheid van de bedrijfsmiddelen moet ook hoger zijn. ‘Als je te maken hebt met een storing net als je het product moet maken, dan leidt ook dat niet tot doorlooptijdverkorting. Met andere woorden, door niet de focus op kosten, maar op tijd te leggen, en doorlooptijdverkorting te belonen, moet ook de kwaliteit en betrouwbaarheid toenemen. Tegelijk word je flexibeler.’

Als de doorlooptijden korter zijn, kan sneller worden ingespeeld op diverse veranderingen. ‘En je wordt goedkoper. Het heeft immers geen zin om de doorlooptijd te verkorten door in de waardetoevoegende activiteiten te gaan snijden.’

Doorlooptijdverkorting betekent het elimineren van niet-waardetoevoegende activiteiten. Van Assen: ‘Door dergelijke verspillingen eruit te halen, bespaar je geld: efficiëntie is het gevolg van verbeteringen in kwaliteit, betrouwbaarheid en flexibiliteit door je te richten op snelheid.’

Maatwerk versus standaardisatie

Vervolgens is het belangrijk om slim om te gaan met variaties, geeft Van Assen aan. ‘Een centraal thema binnen operational excellence is het managen van variabiliteit. Je moet kunnen denken in enerzijds onnodige, disfunctionele en anderzijds functionele variatie. In de productieprocessen zijn vaak veel variaties die te weinig bijdragen tot iets goeds. Denk bijvoorbeeld aan kwaliteitsafwijkingen, onnodige klantenvragen en spoedorders. Dit zijn variaties waar je niets aan hebt.’

Anderzijds zijn er positieve functionele variaties. ‘Door na te gaan welke variaties functioneel zijn en welke niet, kun je processen verder optimaliseren. Onnodige variaties worden uit het productfolio en de processen gehaald, waardoor er meer tijd over is voor die variaties die er wel toe doen en waar klanten voor wensen te betalen. Zo ben je door het elimineren van variatie in staat om meer maatwerk te leveren. Bedrijven die een goede balans vinden tussen die (schijnbare) tegenstellingen, blinken uit in operational excellence: meer klantwaarde én minder kosten.’

Duurzame groei

Emre Kaya, site director van chemiebedrijf Organik Kimya en Plant Manager of the Year 2017, geeft aan hoe hij omgaat met (schijnbare) tegenstellingen. ‘Als management speel je een rol om de verschillende belangen binnen de organisatie te sturen en te leiden en dat zorgt altijd voor enige spanning. Echter, niet alle paradoxen zie ik als echte tegenstellingen. Neem verbeteren versus vernieuwen. Deze twee aspecten zie ik beide als onderdeel van duurzame groei. Wil je als bedrijf groeien, dan betekent dit dat niet alleen de productie, omzet of mankracht moet groeien, maar dat je als gehele organisatie groeit. Dat betekent dat je tegelijkertijd moet kunnen verbeteren én vernieuwen.’

Bottom-up versus top-down

De grootste tegenstelling ziet Kaya in bottom-up versus top-down. ‘Zelf geloof ik in inclusief management. Daarmee bedoel ik dat je per situatie moet bekijken hoe je het beste kunt managen. In sommige gevallen is een top-down benadering beter dan een bottom-up benadering.’

emre-kaya-3-kopie

Emre Kaya, Plant Manager of the Year 2017

Kaya geeft een voorbeeld. ‘Is er weinig tijd en is de situatie dermate urgent, dan moet de manager meteen knopen kunnen doorhakken, zonder overleg. Stel dat er noodgevallen zijn die meteen beslissingen vergen. Er moet op dat moment iemand het voortouw kunnen en mogen nemen. Daarnaast zijn er voldoende andere situaties, zoals bijvoorbeeld langetermijnprojecten, waar het beter is om inclusief te zijn. In die situaties is het belangrijk om ook bottom-up ideeën en meningen te verzamelen en gezamenlijk een passende oplossing te vinden. Op die manier worden beslissingen veel beter en breder gedragen.’

Driehoek

Wat betreft snelheid versus kwaliteit, ziet hij geen tegenstelling maar een driehoek. ‘Het kostenvraagstuk hangt samen met snelheid en kwaliteit. Je wilt veilig maar ook snel, binnen een bepaalde tijd met hoge kwaliteit en zo economisch mogelijk producten kunnen leveren. Eenvoudig is dit niet. Daarom bekijk ik steeds per situatie wat het beste past bij de organisatie. Uiteindelijk heeft het organisatiebelang altijd de hoogste prioriteit, wat betekent dat dit soms teleurstellingen met zich meebrengt. Dat hoort bij leiderschap. Door op een no-nonsense, maar ook inspirerende manier uit te leggen waarom bepaalde beslissingen worden genomen – om de hogere doelstellingen te bereiken – kun je toch op begrip rekenen. Duidelijkheid en transparantie in de communicatie en het goede voorbeeld geven, zorgen ervoor dat bepaalde spanningen die er zijn, snel kunnen worden opgelost.’

Minimale eisen

Ook Ronald Hoenen, site manager bij DSM Dyneema en Plant Manager of the Year 2015, schijnt zijn licht op de tegenstellingen waar plantmanagers mee te maken hebben. ‘Voor alle paradoxen waar je mee te maken krijgt, moet je er als site voor zorgen dat je een visie hebt op de toekomst en duidelijk voor ogen hebt hoe je organisatie er over een aantal jaar uit zal zien. Op basis van die visie kun je een aantal belangrijke pijlers definiëren en prioriteiten stellen.’

Hij licht dit toe met de tegenstelling snelheid versus kwaliteit. ‘Wanneer je hebt vastgesteld dat kwaliteit een belangrijke prioriteit is voor de toekomst, maar je wilt tegelijkertijd ook snelheid creëren, dan moet je daar een keuze in maken of een goede combinatie zoeken. Als kwaliteit een hogere prioriteit heeft dan snelheid, dan moet je op z’n minst kijken wat de minimale eisen zijn die je aan kwaliteit stelt, voor je kunt praten over snelheid. Er moet met andere woorden altijd een minimaal niveau van kwaliteit zijn om de snelheid te kunnen verhogen.’

Veiligheid

De grootste paradox ligt bij Dyneema niet bij snelheid versus kwaliteit, maar bij veiligheid en running business. ‘Veiligheid is het allerbelangrijkste voor ons, en vervolgens moeten we tonnen produceren. Wijzigingen die snel kunnen leiden tot meer tonnen, zullen niet automatisch kunnen worden doorgevoerd omdat de veiligheid de hoogste prioriteit heeft en er altijd een aantal risico-analyses moeten worden gedaan. Omdat veiligheid de hoogste prioriteit heeft, maar we toch willen produceren en versnellen, zal er altijd een minimumniveau aan aandacht voor veiligheid moeten zijn en daar wijkt alle tijd voor. Voor je hoogste prioriteit moet je dus een minimumlevel creëren waar je echt altijd aan wilt voldoen. Op die manier wordt het wat eenvoudiger om met dilemma’s om te gaan.’

Ronald Hoenen, Plant Manager of the Year 2015

Ronald Hoenen, Plant Manager of the Year 2015

 

Ruimte

Een dilemma tussen top-down en bottom-up is er volgens Hoenen eigenlijk niet. ‘De top of het management is er om de richting te bepalen. Wat gaan we doen en waarom? Vervolgens moet dieper in de organisatie worden ingevuld hoe dit wordt uitgevoerd, bottom-up dus. Als sitemanager probeer ik me heel erg bezig te houden met wat de richting of strategie is en leg ik prioriteiten. De invulling moet je overlaten aan de mensen die er verstand van hebben. Daar geef ik ze zoveel mogelijk ruimte voor om dat zelf te bedenken.’

Consensus

Door de verantwoordelijkheid dieper in de organisatie te leggen, kom je enigszins terecht in een ander spanningsveld. In welke mate hou je vast aan standaard operating procedures en in hoeverre kun je vertrouwen op het vakmanschap van de operator? ‘Dat is een lastige afweging. Je wilt dat alle leerervaringen uit het verleden in de standaardisatie worden vastgehouden, maar tegelijkertijd wil je voorkomen dat werknemers alleen maar doen wat hen wordt gevraagd en een checklist afvinken zonder hun verstand te gebruiken. Ik wil dat mensen blijven nadenken. Om uit die paradox te komen, proberen we het eigenaarschap voor bijvoorbeeld instructies op de werkvloer zelf te leggen zodat ze deze updaten of aanpassen als dit leidt tot een verbeterde procedure. Dit heeft zowel voor- als nadelen. Het nadeel is dat het vormen van een gelijkvormige, gezamenlijke mening, en het stroomlijnen van gedachten tot verbeterde procedures kan zorgen voor vertraging. Maar het grote voordeel is dat de verbeteringen en veranderingen waarover een algehele consensus is bereikt, veel meer worden gedragen binnen de organisatie.’

Effectieve uitvoering

Dat laatste zorgt voor een veel grotere winst, geeft Hoenen aan. ‘Door eigenaarschap dieper in de organisatie te leggen, maar het ook goed te faciliteren en organiseren, kun je de snelheid er nog enigszins in houden. Maar ik doe er liever twee weken langer over om tot een goede operating procedure (werkinstructie) te komen waar tachtig procent van de mensen achter staat en het ook zo willen uitvoeren, dan dat ik in twee dagen klaar ben en maar twintig procent bereid vind het zo te willen uitvoeren. Je mag best af en toe wat tijd verliezen of beter gezegd nemen, om commitment te creëren. Dat krijg je later weer terug in de effectieve uitvoering en de volgende stappen om nog verder te verbeteren en groeien.’

Collegereeks

Het leiden van een fabriek vraagt steeds om nieuwe vaardigheden. Wat brengen Industry 4.0, Internet of Things en robotisering voor veranderingen mee? Dienend leiderschap, zelfsturende teams en een nieuwe kijk op eigenaarschap kan het moderne plantmanagement aan betere resultaten helpen.
Petrochem en Nyenrode organiseren in 2018 de collegereeks Plant Management NEXT (start 31 januari). Kijk voor meer informatie/aanmelden op: www.nyenrode.nl/opleidingen/p/collegereeks-plantmanagement-next

Fotocredit: Wim Raaijen
Bron: Petrochem 12-2017